| H公司是北京一家本土廣告公司，近年來在與外資廣告公司的廝殺中不斷成長，企業(yè)自身也擁有了一定的規(guī)模和影響力。但公司人力部門卻發(fā)現(xiàn)，招聘到符合公司發(fā)展的人才并不容易，保住企業(yè)現(xiàn)有人才更難。有的員工剛進公司一年甚至幾個月就跳槽走人，另一部分老員工在取得一定成績后也被競爭對手高薪挖走。由于廣告行業(yè)是技術(shù)密集型服務(wù)行業(yè)，人員的頻繁“換血”對企業(yè)發(fā)展與壯大都非常不利，這個情況很快便受到了企業(yè)管理層的重視，希望今年能夠在“選才”人才選拔平臺的幫助下，緩解人員流失現(xiàn)狀。
H公司首先分析了目前的組織構(gòu)架，其主要部門包括客戶部、創(chuàng)意部、媒介部與調(diào)研部，這四大部門負(fù)責(zé)企業(yè)最為核心的產(chǎn)品生成與業(yè)務(wù)交涉。而這四大部門也是當(dāng)下人員流動性最為頻繁的機構(gòu)，特別是創(chuàng)意部與客戶部，由于掌握著公司的重要產(chǎn)品與客戶信息，因此做好上述兩個部門的人員控制工作就顯得尤為重要。同時，為了幫助各部門做好人員儲備并保證創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)不斷有新鮮血液注入，人力資源部門也在不斷招聘新生力量。
隨后，公司人力部門從招聘入手重點開展了下述工作：第一，加大了對員工的背景調(diào)查，并提高應(yīng)聘創(chuàng)意部的人員作品質(zhì)量審查力度，提高工作年限限制，從而對新入員工質(zhì)量進行把控；第二步，通過獵頭公司高薪招聘一位業(yè)界較為有名的創(chuàng)意總監(jiān)負(fù)責(zé)整個創(chuàng)意部的工作，以期在產(chǎn)品方面獲得更大的成功；第三步，加大績效改革力度，增加優(yōu)秀項目提成比率。
三步完成之后，原本以為會有成效的人力部門卻發(fā)現(xiàn)結(jié)果竟有些“出力不討好”了。流動性的問題非但沒有解決，新招的創(chuàng)意總監(jiān)也上交了辭呈。這個“空降兵”給出的理由是：“團隊合作能力較差，客戶部的溝通能力不夠強，整個項目經(jīng)�！鬃龉Α�。”到底是哪里出錯了呢？
案例分析：
經(jīng)專家分析，由于行業(yè)流動性原因，H企業(yè)人力部門承擔(dān)了大量的簡歷篩選工作，他們需要從眾多簡歷中挑選出完全滿足公司用人需求的合格候選人(包括：年齡、學(xué)歷、經(jīng)驗、證書等一系列背景條件)，這些對企業(yè)正常人事工作也造成了一定的影響。其次，H公司正值發(fā)展上升期，而此時對人員工作能力的片面追求，很容易讓企業(yè)招聘走彎路。
從招聘流程的設(shè)計來看，H公司將各個渠道獲得的創(chuàng)意部策劃人員的簡歷進行分類、歸整，按如下程序進行選拔：第一輪：由人力資源部組織應(yīng)聘者面試及相關(guān)技能測試；第二輪：由人力資源部管理層與用人部門領(lǐng)導(dǎo)，進行復(fù)試。整個流程設(shè)置的問題很明顯：首先，測評的重點都放在了技術(shù)能力方面，包括此前的工作經(jīng)驗與作品以及如今的技能掌握水平，而對員工的心理素質(zhì)等個性特征方面考查力度不足。同時，單純依靠面試來解決問題，很容易由于招聘人員的個人偏見、暈輪效應(yīng)等主觀因素，影響對應(yīng)聘者的客觀判斷。
從離職原因調(diào)查來看，H公司超過52%的員工離職源于對工作強度的不能適應(yīng)(即抗壓性不能滿足公司要求)；36%員工認(rèn)為自己無法與團隊一起合作項目，更喜歡獨立創(chuàng)意；另外少數(shù)員工模糊表示企業(yè)不能滿足自身發(fā)展，對企業(yè)文化不認(rèn)同。人力部門在分析離職原因的同時也表示，這些潛在的不安定因素很難在招聘時就發(fā)掘，但無法否認(rèn)這些離職員工可能根本就招的不合適。
“選才”平臺解決方案：
·適當(dāng)放寬H企業(yè)的招聘要求，在簡歷篩選時重點考察學(xué)歷以及過往工作內(nèi)容，同時避免因“經(jīng)驗至上”造成的漏選。
·通過“選才”平臺對各渠道簡歷進行快速篩選，大大節(jié)約了HR面試準(zhǔn)備時間，讓人力部門工作更為高效、準(zhǔn)確。
·對于不同崗位的應(yīng)聘者，加強對崗位技能與個性特征的綜合測評。根據(jù)“選才”平臺提供的“通用技能”、“崗位技能”、“個性特征”等相關(guān)題庫，H公司重點選擇了可以考察應(yīng)聘者實際工作能力的崗位技能以及深層行為傾向的個性特征測試，尤其在招聘初期就關(guān)注反應(yīng)員工忠誠度、團隊合作以及項目管理的關(guān)鍵勝任要素。
·提供專業(yè)的參考測評報告，客觀、全面地反映應(yīng)聘者的工作能力、個性特征(目標(biāo)導(dǎo)向、精確服從、耐心合作、影響感召)、抗壓性等反應(yīng)崗位匹配度的相關(guān)要素。針對企業(yè)目前的狀況，擇優(yōu)選用忠誠度及合作度較高的員工。
測評工具讓招聘更準(zhǔn)確
早在1973年，一篇名為《Testing for Competency Rather Than Intelligence》的文章打破了以智力測驗的方式判斷個人能力的傳統(tǒng)思維方式，作者麥克里蘭博表示人們主觀上認(rèn)為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現(xiàn)實中并沒有表現(xiàn)出預(yù)期的效果。此后，能力素質(zhì)模型方法受到越來越多人的重視。目前，歐美主流企業(yè)已將人員個性測評作為應(yīng)聘的基礎(chǔ)條件之一，并作為防止錯誤雇傭的重要利器。
反觀國內(nèi)本土企業(yè)，使用個性測評的企業(yè)仍占少數(shù)，這也是錯誤雇傭率居高不下的主要原因，企業(yè)其實很難從傳統(tǒng)面試過程中找到解決方法。在對H公司的回訪中發(fā)現(xiàn)，由于在新一輪的招聘中使用了完善的招聘測評機制，公司新入員工的忠誠度明顯提高，整體流動性也有了一定的下降。最令企業(yè)滿意的是，新上任的創(chuàng)意總監(jiān)是候選人中管理職能評分最高的一位，而在隨后的工作中，也發(fā)現(xiàn)該管理者具備較高的團隊與溝通能力，整個團隊的工作效率也有明顯的提升。
H公司還計劃采取對企業(yè)現(xiàn)有員工進行一次崗位培訓(xùn)，并在培訓(xùn)后進行職能考核并以此為據(jù)建立更為有效的績效考評方式，以實現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)快速發(fā)展。
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