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            分手的風度 裁員中HR的自我拯救         
            


         		
        
        
        
        
          發(fā)表時間：2009/7/10    瀏覽 1552 次
        
        
        
         
          李梅是一家有著近4000名員工的知名上市公司的人力資源總監(jiān)。半個小時前，老板給她布置了一項任務：一周之內，人力資源部門要與其他幾個部門的總監(jiān)做200名員工的勸退面談，讓這些員工一個月之內主動離職。 

            沒有任何補償，讓200名員工主動離職，是一件非常棘手的事情。以至于很少對老板的決定提出疑問的她也禁不住問，是否一部分員工可以采用主動裁員的形式。老板卻對她說，公司已經決定了，她的工作就是用各種手段盡可能地達成這個目標。聽到這種語氣，她知道，再提異議，恐怕自己的飯碗也不保了。 

            裁員過程中，李梅冷酷無情的角色，成了員工的眾矢之的。她陷入一種深深的懷疑之中，那個曾經打動人心的“以人為本”“尊重誠信”的理念為什么蕩然無存？只有她自己知道，在未來自己有可能抬不起頭來了，以前花枝招展、如沐春風的HR事業(yè)，現(xiàn)在看起來是多么諷刺。 

            在一片蕭條聲中，上述做法并不罕見。但HR身上集中體現(xiàn)出的矛盾，令這個角色無比尷尬，也制造了HR職業(yè)的品質和信仰危機。有的公司老板連HR一起被告上公堂，有的受到同事的嘲諷排擠和良心的折磨，有的為了逃避兩難困境，干脆選擇自己辭職。確實沒有別的選擇嗎？危機時刻，HR能采取行動進行自我拯救？ 

        上海復地投資管理有限公司滬南區(qū)域人事行政總監(jiān) 金曉鳴 

            企業(yè)是盈利組織，不是慈善機構，大難臨頭，裁員自保求生存，完全可以理解�？墒牵酝频氖址ū破葐T工離職，逃避理應承擔的賠償責任與輿論壓力，既不合法，也不厚道。 

            其實，現(xiàn)在大部分員工與公眾都能接受公司光明正大的裁員，但對形形色色的變相裁員深惡痛絕。如果怕裁員動搖民心，股價下跌，可采用的方法還有很多：譬如全員降薪，或者支付優(yōu)于法律規(guī)定的裁員補償。 

            真誠、信息透明、避免和一貫的價值觀與文化相沖突是正路，而欺騙、敲詐的手段是對公司形象的極大損害。 

            公司自然也知道這些弊端，他們依舊這樣做，或許是因為在人才供大于求的市場產生短視，不愁招不到人吧。但他們能招到真正的人才嗎？而且人才來了之后又能表現(xiàn)如何呢？ 

            HR面對兩種責任：一、拿著公司的薪水，就必須完成老板布置的任務；二、這個職業(yè)的要求，是使公司的人力資源能夠忠誠、活躍，誠信尊重和凝聚力是HR的資本。在兩難處境下，作為裁員操盤手的HR不能因此在裁員中完全無所作為，要盡量發(fā)揮自己的影響力： 

            勸導原則——裁員中HR的表現(xiàn)，受制于公司的裁員政策。誠然，大部分公司尤其是國內企業(yè)HR的地位不高、作用有限，但在力所能及的范圍內，作為專業(yè)人士的HR還是應該分析利弊，提供一些合理合法的解決方案，而不是助紂為虐。 

            合法原則——HR自己要吃透相關法律條款，在現(xiàn)實和法律兩個層面上對勞資雙方關系進行斡旋。通過對法律原則、長期和短期利益的分析，勸導會更為有效。 

            專業(yè)原則——公司決策層的決策制定后，HR應該、也只應該依據(jù)專業(yè)準則，例如對學歷、資格、經歷篩查，制定與執(zhí)行更為嚴格的工作制度等，而切忌用欺騙威逼之類的手段。這種威逼的手法，一定程度上能得逞，是因為員工怕與企業(yè)鬧翻，以后的背景調查會為自己將來求職帶來隱患。但對于越來越具有自我權益保護意識的員工來說，不僅沒有作用，說不定還會給公司與自己帶來后患。 

        佛吉亞（上海）汽車部件有限公司，人力資源部經理 黃建榮 

            沒有處理過裁員，你的HR經歷就不算完整。很多公司的HR都是初次面對裁員，自己也不知如何應對。通過這次經濟危機，HR應該更加深入地了解《勞動法》，積累處理裁員問題的經驗與技巧。這是個敏感而亟需人性洞察力的職業(yè)。 

            我知道前不久一家知名公司要裁員，提出了“自動離職”補償方案，招致員工不滿，面對600余名情緒激動的員工，總經理等3名高層將自己反鎖在辦公室達6個小時。當晚11點多，3名高層在外援的幫助下從后門走掉，員工們才陸續(xù)離去。 

            實際上，公司給出的補償高于國家規(guī)定的裁員補償：工齡（年）×月工資，最高不超過12個月，月工資的上限為本市平均月工資的3倍。但工人代表認為，中層拿到的賠償要比普通工人高10倍左右。這家公司仁至義盡的離職方案依然遭到了抵制。 

            一個合情合理的補償方案，居然引起如此軒然大波，公司的高層或者HR需要思考一下，在具體的操作中究竟哪里出了問題。一、在危機面前太自信，認為擬定的賠償比國家規(guī)定優(yōu)越很多，員工一定會接受，所以召集員工公開宣布，這是裁員的忌諱之一。人多情緒激動易出事，由經過專業(yè)裁員離職面談培訓的HR一對一地與員工交流，效果會好很多，也容易糾正員工的一些錯誤認識。二、員工的憤怒之一是認為中層的補償比自己高10倍左右，正所謂孔子說的 “不患寡而患不均”，實際上根據(jù)新的《勞動法》，年薪100萬的人一年工齡獲得的補償也不超過1萬，工人要2萬自然是不可能的事情。 

        威士敦職業(yè)咨詢顧問 陳凱 

            最近我公司接到客戶的咨詢電話，話及一家歐洲中等規(guī)模公司，想進入中國市場，于是從大陸招了五名本土員工，預定在總部工作兩年后，將他們派回中國市場籌建代表處。無奈碰上經濟危機，公司取消了進軍大陸的想法。公司與員工只簽了兩年的海外工作合同，合同到期后依照法律不需要再支付任何費用�？蛇@家公司覺得自己沒有實現(xiàn)口頭承諾，頗為內疚，于是依舊支付了一定的賠償金。而且人力資源總監(jiān)還主動建議這幾名員工去尋找國內的 Outplacement(再就業(yè)輔導，由公司付費，請專業(yè)的第三方為被動離職員工提供職業(yè)咨詢與求職指導，促進其盡快找到適合長期發(fā)展的下一份工作)供應商。由于Outplacement在國內算是HR領域的一個前沿服務，這幾名員工沒有聽說過，于是人力資源總監(jiān)在紙上寫下了“Outplacement”這個英文單詞。 

            分手時候的表現(xiàn)最能體現(xiàn)一個人的風度，或許我們也可以說，如何對待離職員工，最能體現(xiàn)一個公司的管理是否人性化。 

            與第一個案例中的HR挖空心思逼迫員工離職、逃避賠償相比，這家公司的表現(xiàn)真是天壤之別，不僅主動支付了法律規(guī)定之外的賠償金，甚至還付費幫助員工尋找下一份工作。 

            或許很多人會想：“員工都要走了，干嗎還要在他身上花錢？”中大規(guī)模的公司為了樹立良好形象，每年都會花一定數(shù)量的錢在公共關系、慈善項目上，其實這些被資助的人和公司毫無關系，為什么就不能花些錢在這些曾經的員工身上呢？尤其是今天的形勢下，很多被裁的員工并不是因為自身的業(yè)績或表現(xiàn)不好，甚至他們?yōu)楣咀龀鲞^不小的貢獻。讓離職員工感受到公司人性化的管理，不僅能獲得口碑相傳的效應，而且離職員工可能成為企業(yè)的重要資源，譬如客戶、代理商。 

            杰克•韋爾奇，通用電氣前總裁，這位一直提倡淘汰10%業(yè)績最差的員工的管理者，在2005年出版的《贏》一書《分手》章節(jié)中寫道：你甚至可以幫助被動離職人員找工作，把被解雇人員的軟著陸當成自己的目標。 

            Outplacement起源于20世紀60年代的美國，歐美本土中大規(guī)模的公司裁員時，基本上都會采用這個服務。Outplacement在大陸的歷史并不長，甚至連很多HR都不知道Outplacement是什么。 

            一般來說，公司在以下幾種情況需要用到這項服務： 

            ◆公司一次性大規(guī)模裁員； 

            ◆公司收購、出售、合并、重組； 

            ◆公司每年有一定數(shù)量的被動離職的員工。（完）        		
        
        
        
      
        
            		
  
        
  
         
    
  
        

          

        

        
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